Повышение квалификации персонала
Повышение квалификации персонала
Знания, полученные в вузе, быстро устаревают. У инженеров это происходит через 5 — 10 лет, а в высокотехнологичных областях — через 3 года. Поэтому компаниям необходимо создавать для своих сотрудников условия, позволяющие постоянно совершенствовать свое образование, приобретать новые знания и умения. Для этого необходима комплексная система по обеспечению непрерывного образования, имеющего практическую ориентацию, на протяжении всего цикла работы сотрудника. Научные работники должны иметь возможность участия в семинарах, конференциях, симпозиумах, обучения на краткосрочных курсах, специальных программах, организуемых высшими учебными заведениями и другими образовательными учреждениями. Возрастают требования и к преподавателям. Помимо высокого уровня знаний они должны учитывать потребности фирмы.
Следует отличать переподготовку персонала от повышения его квалификации. Переподготовка — это образовательные мероприятия по освоению новых видов деятельности, а повышение квалификации — это образовательные мероприятия по углублению и совершенствованию уже имеющихся профессиональных знаний.
Реализация стратегии фирмы требует проведения крупномасштабной кампании по обучению и переподготовке персонала. При этом реализуются несколько целей. Во-первых, руководители доводят до каждого сотрудника мысль о том, что работник тогда ценен для фирмы, когда он стремится быть нужным потребителям. Сотрудники осознают цели компании и их значение для будущего каждого из них. Во-вторых, сотрудники знакомятся с результатами маркетинговых исследований, оценивают деятельность своей организации и изменения, происходящие в конкурентной среде. При этом они могут направить свои усилия на повышение конкурентоспособности своей фирмы. В-третьих, сотрудники вовлекаются в процесс преобразований и получают возможность самостоятельно решить, что они могут сделать в этом направлении. В-четвертых, сотрудники получают знания и навыки, необходимые для профессионального выполнения своих обязанностей. Переподготовка и повышение квалификации персонала инновационных предприятий повышают компетенцию работников и должны отражаться на уровне оплаты их труда и продвижении по служебной лестнице.
Для развития чувства сопричастности сотрудников фирмы многие фирмы развитых стран используют кружки качества и поощряют их работу. Кружок качества — это группа сотрудников, которые регулярно встречаются для совместного поиска оптимизации выполняемой ими работы. Эти кружки вырабатывают огромное число рекомендаций и идей, многие из которых претворяются в жизнь, что приводит к повышению качества и снижению издержек. Поиск методов укрепления доверия потребителей вызывает у сотрудников ощущение своей значимости и полезности для организации.
В развитых странах подготовка и переподготовка кадров является одним из средств управления персоналом. Американские фирмы расходуют на эти цели около 30 млрд. долларов в год. В среднем на цели обучения компании тратят порядка 1,4% фонда зарплаты. Компания “ИБМ” расходует 5% фонда зарплаты, компания “Ксерокс” — 4%, компания “Тексас инструментс” — 3,5% фонда зарплаты. В ряде стран (Германия, Швеция, Япония, Корея, Сингапур) этот вид деятельности стимулируется налоговыми льготами и субсидиями.
В качестве примера рассмотрим работу с кадрами на фирме “Моторола”. С 1983 по 1992 год объем средств на образовательные цели вырос в три раза и составил 1,5% объема продаж. Руководство фирмой полагает, что повышение квалификации ее сотрудников является важным условием выживания фирмы. С 1990 года фирма взяла на себя обязательство предоставлять каждому работающему (от рабочего до председателя совета директоров) не менее пяти дней в году для повышения квалификации. По прогнозу к 2010 г. сотрудникам этой транснациональной компании будет выделяться один месяц в году для получения новых знаний и навыков.
Организация работы и оплата труда
Персонал надо рассматривать не как издержки, которые надо сокращать, а как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять. Организация труда должна обеспечивать наиболее рациональное использование ресурсов. Одним из способов достижения этого является разделение труда в зависимости от того, какую роль играет сотрудник в процессе инновационной деятельности, занимается ли он основным видом деятельности или вспомогательным. К основному виду деятельности относится работа научных работников, конструкторов, инженеров и техников, направленная на поиск, анализ и переработку информации, проведение исследований, разработку, проектирование, изготовление и испытание образцов новых изделий, и внедрение их. К вспомогательной деятельности следует отнести все виды материально-технического снабжения и другие виды деятельности, обеспечивающие работу сотрудников по основной деятельности.
Оптимальные формы разделения труда должны обеспечивать четкое взаимодействие между научно-исследовательскими, производственными и вспомогательными подразделениями. Научно-технический творческий труд имеет свою специфику, поэтому задача его стимулирования не так проста. С одной стороны для стимулирования поиска нестандартных решений, повышения отдачи от интеллектуального труда необходимо создать и поддерживать творческую атмосферу, а с другой стороны надо понимать, что важен не сам инновационный процесс, а его коммерческий результат. Таким образом, стимулирование труда в инновационном процессе состоит в активизации творческой личности на достижение конкретного экономического результата.
Работники, занятые в инновационном процессе, отличаются высоким уровнем образования, повышенным чувством достоинства, самостоятельностью и независимостью. Они ориентированы на получение результата, нацелены на решение сложных задач, а если эти задачи еще представляются интересными для них, то для их разрешения не экономится ни рабочее, ни личное время. Поэтому при стимулировании труда этих работников требуются нестандартные подходы с учетом их индивидуальных особенностей.
В стимулировании их труда можно выделить несколько составляющих. В инновационном процессе для учета индивидуальных особенностей система стимулирования труда должна быть взаимодополняющей и иметь большое число стимулов материального и нематериального характера. Необходимо широко использовать стимулы, ориентированные на удовлетворение потребностей высшего порядка (самовыражение, реализация индивидуальности и тому подобное). Стимулированию труда необходимо придать стабильный постоянный характер.
Для работников инновационной сферы необходимо создать такую окружающую производственную среду, которая обеспечивала бы их всеми необходимыми ресурсами, освободила бы их от монотонной и утомительной вспомогательной работы. Условия труда оказывают заметное влияние на творческую производительность работников инновационной сферы. Большое значение имеет соотношение между возможностью самостоятельно принимать решения и необходимостью выполнять указания сверху. С одной стороны, чем меньше команд, тем больше простора для творчества, а с другой стороны инноваторы несут ответственность за коммерческую привлекательность результатов своего труда. Поэтому они должны иметь постоянные контакты с менеджерами разного уровня, что позволит ориентировать их работу на достижение коммерческого успеха.
Что же является основой инноваций? Конечно знания, которыми обладают сотрудники фирмы о потребностях клиентов и технологических решениях, необходимых для их удовлетворения. Инновационная компания находится в повседневном процессе поиска и обучения. Если компания не выработала механизма поощрения работников, находящихся в постоянном осознании тех изменений, которые происходят в отрасли и в мире, если она экономит на обучении персонала, то такая организация не способна к эффективной инновационной деятельности.
Сотрудники фирмы должны быть заинтересованы в инновациях. Система их поощрений должна предусматривать оценку вклада каждого сотрудника в инновационную деятельность компании. Если работа менеджеров оценивается только исходя из уровня продаж и прибыли, то от такого менеджера не ждите результатов, направленных на перспективу.
Любая компания это цельный организм, поэтому важно, чтобы все сотрудники имели доступ к информации, относящейся к их компании. Сотрудники должны знать потребности покупателей, финансовое состояние компании, ее позиции на рынке, ее перспективные проекты и производственные проблемы.
В некоторых странах существуют специальные посреднические фирмы по временному найму научных работников. Существует тенденция к увеличению числа специалистов и научных работников, которые предпочитают не постоянную работу в одной фирме, а работу по договорам временного найма в различных фирмах. Специалисты, постоянно работающие по временному найму, обычно состоят на учете в посреднической фирме, которая подыскивает для них рабочие места. С точки зрения заказчика, временный найм специалиста через посредническую фирму оказывается оправданным в тех случаях, когда существует лишь временная потребность в специалисте данного профиля и уровня квалификации. Наниматель обращается в посредническую фирму, которая выбирает из своих досье данные о научных работниках, их требования к зарплате и, не указывая адрес и телефон специалиста, посылает копии документов потенциальному нанимателю. Выбрав подходящие предложения, фирма наниматель сообщает его посреднической фирме, которая приглашает работника для собеседования.
Нанятый специалист обычно занят у данного нанимателя в среднем шесть месяцев. Оплата труда специалистов осуществляется посреднической фирмой по собственным тарифам, а фирма наниматель оплачивает их услуги в соответствии с соглашением, заключенным с фирмой-посредником. Стимулирующим фактором для научных работников является то, что они могут получать большую плату за свой труд, ввиду того, что фирма-посредник не несет дополнительных финансовых расходов на повышение их квалификации, социальное страхование, выплаты за выслугу лет и так далее. Кроме того, временный работник может одновременно работать и в другой фирме, и оговаривать для себя привилегированное рабочее время.
 Версия для печати | 17-03-2008, 02:06:00 | agru
|
|
|
